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        人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。因此，國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績效管理。
　　在企業(yè)的績效管理體系設(shè)計中，常用的績效體系設(shè)計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績效管理工具時是為了設(shè)計績效體系而設(shè)計，而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？作者結(jié)合多年為企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，通過分析績效管理工具的發(fā)展，嘗試回答上面的問題。
　　一、傳統(tǒng)的績效考核
　　我們先來看一則小故事：
　　科學(xué)家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物！然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了?？茖W(xué)家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。
　　看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設(shè)限，來控制和約束員工的行為。
　　傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設(shè)，員工和機器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。在員工看來，他認(rèn)為自己僅僅是一個打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會也不愿意去主動關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
　　對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)在工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。
　　傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機器設(shè)備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。
　　二、目標(biāo)管理（MBO）
　　MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。
　　MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。
　　我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。
　　在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。
　　共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進。通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標(biāo)，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
　　雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：
　?。?）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。
　?。?）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
　?。?）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。
　?。?）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
　?。?）目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。
　　三、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)， 要遵循SMART原則， 即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。在遵循SMART原則進行KPI 指標(biāo)設(shè)計應(yīng)用過程中， 由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
　　四、平衡計分卡（BSC）
　　平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特？卡普蘭和大衛(wèi)？P？諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。
　　平衡記分卡包括以下六種要素： 維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)， 并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分： 財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡， 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡， 結(jié)果和過程的平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況， 使業(yè)績評價趨于平衡和完善， 利于組織長期發(fā)展。
　　但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性。首先， BSC 的實施難度大。要求
　　企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次， BSC 的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和時間把它分解到部門， 并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。再次， BSC 不適用于個人。相比較于成本和收益， 沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言， 要求績效考核易于理解、 易于操作、易于管理，而BSC 并不具備這些特點。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式， 它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)， 但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
　　從以上的分析中可以看出，無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。

中國人力資源開發(fā)網(wǎng)    李軍