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• • 項(xiàng)目需求理解

     山東OSF集團(tuán)有限公司成立于 2004 年，是一家集城市亮化、道路照明、舞美燈光、環(huán)境整治、標(biāo)識推廣、裝飾裝修、園林綠化、電子工程等設(shè)計(jì)、施工于一體的綜合型企業(yè)。公司現(xiàn)有員工520余人，一級建造師42人，二級建造師88人，高級職稱人員52人，本科以上學(xué)歷人員達(dá)到60%以上。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司成立了青島分公司、內(nèi)蒙古分公司，并在全國二十余個(gè)省市成立了辦事處，致力于全面打造“平臺聯(lián)盟、合作共贏”的戰(zhàn)略平臺。近年來，公司先后獲得全國建筑業(yè)“AAA級信用企業(yè)”、省、市級“守合同、重信用” 企業(yè)、建筑業(yè)誠信企業(yè)、質(zhì)量管理優(yōu)秀單位、安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、市政優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽(yù)稱號。同時(shí)，公司與山東藝術(shù)學(xué)院設(shè)計(jì)學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立了“校企合作實(shí)踐基地”，為公司的規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展之路奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

公司在近十年的高速發(fā)展中，承接了國內(nèi)眾多大城市規(guī)劃、樓體亮化、景觀亮化及道路橋梁亮化的設(shè)計(jì)與施工工作，正在逐漸成長為行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)知名的成長型企業(yè)。
       該公司是水木知行2017年老客戶，當(dāng)時(shí)公司規(guī)模還較少，產(chǎn)值還沒有達(dá)到1億元，如今公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到原來的10倍，原有的管理體系不適應(yīng)目前發(fā)展需要。

 • 公司經(jīng)營現(xiàn)狀

公司定位于城市亮化行業(yè)領(lǐng)先的整體方案解決提供商，系統(tǒng)集成是公司核心業(yè)務(wù)，市政行業(yè)基礎(chǔ)良好，市場前景良好，業(yè)務(wù)朝氣蓬勃，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。公司在獲得了快速發(fā)展的同時(shí)，也存在一些隱憂：企業(yè)文化建設(shè)力不從心、業(yè)務(wù)發(fā)展模式難以成功復(fù)制，內(nèi)部管理成本居高不下，骨干員工成長緩慢，員工工作強(qiáng)度大效率低等，都是制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題。

公司企業(yè)文化推行已經(jīng)多年，核心價(jià)值觀大部分員工心中已經(jīng)生根落地，并推動(dòng)了公司優(yōu)良作風(fēng)的形成（堅(jiān)忍不拔、吃苦耐勞、忠誠奉獻(xiàn)），部分老員工獲益頗豐。公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀建設(shè)頗有成效，但某些核心價(jià)值觀身體力行不夠，深層原因值得探究。企業(yè)文化建設(shè)路徑早已形成，需進(jìn)一步研究如何將企業(yè)文化建設(shè)工作從基本素養(yǎng)向更深層次推進(jìn)。

水木知行顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，公司員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)有朝氣，決策領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，市場敏銳，能抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)合作、殫精竭慮、恪盡職守做好項(xiàng)目交付；政府資源整合能力、快速交付能力逐漸成為公司核心競爭力。

另一方面，公司管理基礎(chǔ)還相對薄弱，人員梯隊(duì)沒有形成，中層管理人員特別是業(yè)務(wù)中層缺失，制約公司發(fā)展。公司發(fā)展戰(zhàn)略還不夠清晰，中長期發(fā)展目標(biāo)不夠明確，重要戰(zhàn)略實(shí)施舉措澄清不夠，公司管理方法和手段不能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成及戰(zhàn)略落地。在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式及核心競爭力打造方面，應(yīng)進(jìn)一步充分研討，澄清戰(zhàn)略，公司定位于城市亮化行業(yè)領(lǐng)先的整體方案解決提供商，系統(tǒng)集成是公司核心業(yè)務(wù)，加快復(fù)合型人才培養(yǎng)是首要解決的問題，要妥善處理專業(yè)分工與效率的平衡問題，設(shè)計(jì)、工程專業(yè)分工不能過細(xì)。

公司業(yè)務(wù)在這個(gè)階段想再上一個(gè)臺階，管理上需加大變革力度，要強(qiáng)調(diào)管理效率，形成團(tuán)隊(duì)合力。

 • 公司人力資源管理現(xiàn)狀與管理理念

公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的前幾年，業(yè)務(wù)骨干的流失是比較可惜的，流失的原因與比如企業(yè)文化建設(shè)方法不當(dāng)導(dǎo)致員工壓力過大，加班文化嚴(yán)重影響工作效率及員工身心健康，新員工流失率偏高等。

水木知行顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，中高層管理者無論管理理念還是管理技巧上還跟不上決策領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路，表現(xiàn)為執(zhí)行力差，管理理念、管理技能急需提升，管理風(fēng)格也需進(jìn)一步優(yōu)化改善。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置過于受制于人的因素，應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整部門設(shè)置，工程部目前人員冗余，需要進(jìn)行拆分管理，加強(qiáng)中層管理力量；某些管理部門需進(jìn)行職能分設(shè)，一些業(yè)務(wù)部門需擇機(jī)整合合并等；設(shè)計(jì)部門人員力量需要加強(qiáng)，充分利用公司設(shè)計(jì)甲級資質(zhì)資源。

公司人工成本控制工作做得好，但編制控制的有點(diǎn)嚴(yán)苛，導(dǎo)致員工工作壓力大；部門中層普遍感覺壓迫感。新員工的引進(jìn)、留存都存在問題，新員工適應(yīng)、融入團(tuán)隊(duì)難度大。

管理理念上，要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略落地，強(qiáng)化管理者管理責(zé)任，強(qiáng)調(diào)過程控制，避免過多的糾結(jié)公平公正問題；要處理好效率與風(fēng)險(xiǎn)控制問題，簡化優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，做好核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防控，強(qiáng)化有關(guān)人員責(zé)任；處理好效率與效果的問題，公平與激勵(lì)的問題，分配理念上，要關(guān)注結(jié)果更要關(guān)注過程，只有這樣才能應(yīng)對不確定性帶來的各種挑戰(zhàn)。

管理方法層面，推廣采用普遍使用的科學(xué)的管理方法，例如戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地、全面預(yù)算、全員績效考核等；高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)公司發(fā)展階段及時(shí)調(diào)整各自管理技巧和優(yōu)化管理風(fēng)格。

在設(shè)計(jì)、工程等部門，綜合型人才和專業(yè)性人才培養(yǎng)并重，人力資源部門設(shè)置專門崗位解決人員招聘、留存問題。企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)籌劃，用2-3年扭轉(zhuǎn)加班多、效率低問題。建立薪酬晉級、崗位晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)骨干員工的識別與長期激勵(lì)，逐步打造人員梯隊(duì)建設(shè)，建立績效考核體系，是當(dāng)下必須要解決的問題。

 •   水木知行解決方案

1、實(shí)行以崗位為基礎(chǔ)，綜合考慮個(gè)人能力、業(yè)績因素，薪酬隨市場及時(shí)調(diào)整的薪酬體系。

優(yōu)化項(xiàng)目獎(jiǎng)金提成激勵(lì)機(jī)制，提高激勵(lì)性和易操作性，基層員工以1個(gè)月崗位工資為基數(shù)核算年終獎(jiǎng)金；中高層員工體現(xiàn)年薪制薪酬。

2、績效考核要落實(shí)中層管理者對基層員工的考核機(jī)制；真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。對于普通員工，仔細(xì)體會(huì)懲罰機(jī)制對員工的承受力；特別像投標(biāo)部崗位，因?yàn)楣ぷ魇д`導(dǎo)致廢標(biāo)的情況要重視員工的承受能力，人力資源要做好心里疏導(dǎo)。

3、中高層管理崗位及普通員工績效考核增加能力素質(zhì)方面的內(nèi)容，除了引領(lǐng)能力成長之外，還能有效強(qiáng)化直接領(lǐng)導(dǎo)及其他領(lǐng)導(dǎo)的管理介入。關(guān)鍵業(yè)績考核中可量化的指標(biāo)不多，要重視定性指標(biāo)的考核有效性；引入非權(quán)重指標(biāo)，增加績效考核有效性，建立績效考核申訴機(jī)制，提高績效考核公平公正性。

4、考慮文化對戰(zhàn)略的影響，重視績效考核指標(biāo)分解及戰(zhàn)略落地，定量考核與定性考核相結(jié)合。處罰機(jī)制要仔細(xì)思考，避免由于負(fù)激勵(lì)太大影響積極性。

5、分、子公司、辦事處采用年度目標(biāo)管理、季度過程管控，負(fù)責(zé)人薪酬與分、子公司、辦事處考核結(jié)果掛鉤，業(yè)務(wù)費(fèi)用采用費(fèi)用預(yù)算制，年度費(fèi)用按年度產(chǎn)值計(jì)提，超出預(yù)算負(fù)責(zé)人年度考核受影響，未達(dá)金額留至下一年。

6、加強(qiáng)對中高層管理者進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使中高層管理者充分了解薪酬績效變革意義、掌握理念精髓、掌握工具方法、掌握實(shí)施要領(lǐng)，保證薪酬績效變革成功推進(jìn)。

• •   關(guān)于企業(yè)文化的反思

我是從浙江結(jié)束了一個(gè)項(xiàng)目直接過來的，說實(shí)話一開始進(jìn)入OSF我是吃不消的，直接的身體反應(yīng)是疲勞，食欲不振，失眠，后來我明白這是文化的沖突，是地域文化也是企業(yè)文化的沖突。山東是男性的世界，男性占絕對的主導(dǎo)，也是硬漢文化。江南文化以女性文化為主，講究無微不至，想的做的再細(xì)致一點(diǎn)就贏了。飲食差異也大，從餛飩藕絲小龍蝦一下子變成了羊湯包子銅鍋涮肉，我這一下子身體就明顯吃不消了。這是我進(jìn)入這兩種文化的直接感受。

再說企業(yè)文化的差異，浙江項(xiàng)目的企業(yè)還沒有形成明顯的企業(yè)文化，但是OSF已經(jīng)有明顯的兩種企業(yè)文化，一種是董事長主導(dǎo)的wlb文化，講目標(biāo)效率結(jié)果和反思，另一種是“一把手”文化，硬漢，拼命，敬業(yè)，學(xué)霸，細(xì)致，事前做好萬分的準(zhǔn)備才會(huì)出發(fā)。我在做中層訪談的時(shí)候明顯感覺到企業(yè)文化過強(qiáng)造成了新人融入的困難，這個(gè)企業(yè)文化過強(qiáng)，我理解是一把手文化過強(qiáng)。因?yàn)槔羁偼瞥绲奈幕侥壳盀橹共]有占領(lǐng)主導(dǎo)。

再說戰(zhàn)略，德魯克有句話，“文化會(huì)把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”。這句話在這里的理解，是目前的文化如果適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展最好不過，如果不適應(yīng)，那戰(zhàn)略會(huì)被文化吞并。文化是傳承，戰(zhàn)略是未來。歷史的正確被大家認(rèn)同，但是文化的內(nèi)核經(jīng)過反思更新后才能應(yīng)對發(fā)展。公司在18-19年有一個(gè)高速發(fā)展期，公司拿到雙甲資質(zhì)，到政府關(guān)系的打通，是這幾年高速發(fā)展的原因。李總也提到過，公司核心競爭力是政府關(guān)系，是不可復(fù)制的。但是公司真的沒有戰(zhàn)略嗎？其實(shí)不是，公司這幾年圍繞政府的布局就是戰(zhàn)略，占領(lǐng)區(qū)域市場，占領(lǐng)各種主題市場，以至于圍繞某些區(qū)域下設(shè)辦事處分公司，這都是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的布局，但是這個(gè)戰(zhàn)略到底有多長的有效性，政府亮化工程的需求什么時(shí)候達(dá)到飽和，飽和之后公司采取哪些動(dòng)作，這個(gè)就需要企業(yè)高層進(jìn)行反思了。目前人力資源的薄弱，新人引進(jìn)的困難，是組織架構(gòu)的問題，也是企業(yè)掣肘的核心點(diǎn)。

OSF的企業(yè)文化建設(shè)停留在宣傳貫徹階段，需要系統(tǒng)籌劃分步推進(jìn)，提煉核心價(jià)值觀、宣貫取得認(rèn)同、重點(diǎn)建設(shè)并身體力行（特別是高層領(lǐng)導(dǎo)）、長期堅(jiān)持取得實(shí)效。

企業(yè)文化建設(shè)工作過于追求形式，如果企業(yè)文化建設(shè)工作要求員工在工作之余還需要較大時(shí)間投入，勢必引起員工較大心理負(fù)擔(dān)產(chǎn)生負(fù)面影響，被迫接受和潛移默化的影響效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同，被迫接受會(huì)給管理工作造成心阻，對日常管理工作也會(huì)有影響。企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)該潛移默化，建設(shè)工作需要改進(jìn)工作方式方法，注重實(shí)效。

 •   關(guān)于“小組制”的反思

本次水木知行咨詢項(xiàng)目有個(gè)核心問題是關(guān)于工程的項(xiàng)目管理改進(jìn)。在我們進(jìn)入企業(yè)之前，公司董事長提出了“小組制”的管理方式，但是這個(gè)定義并不清晰。

項(xiàng)目管理是指在限定的資源及限定的時(shí)間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)，這是有別與其他管理方式的特質(zhì)。這種特質(zhì)強(qiáng)調(diào)的項(xiàng)目成員的組織構(gòu)成可能具備臨時(shí)性，矩陣式或條塊制的管理模式比較普遍。董事長提出的“小組制”是一種基于本企業(yè)特殊的項(xiàng)目管理方式，特殊性體現(xiàn)在兩點(diǎn)，一是項(xiàng)目管理人員極度匱乏，二是項(xiàng)目規(guī)模差異大、數(shù)量多，項(xiàng)目分大中小、長期等因素，項(xiàng)目周期長短不一，體量強(qiáng)度差異過大，基于這種情況，項(xiàng)目組織偏向于矩陣式管理，管理一方面要依賴項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)籌，另一方面還需要加強(qiáng)部門中層對項(xiàng)目人員的過程管理與方法技術(shù)指導(dǎo)。

在我們進(jìn)駐企業(yè)之前的項(xiàng)目管理中，公司高層傾向于用盡可能全面的核算方式把所有項(xiàng)目成員的績效獎(jiǎng)金計(jì)算清楚，管理理念過于理想化，這種方式實(shí)行兩年后造成中層管理沒有抓手、基層弄不明白獎(jiǎng)金如何計(jì)算，形成了項(xiàng)目越來越難管、中層能力起不來、基層對獎(jiǎng)金的理解越來越固化，這個(gè)局面對于企業(yè)所處的高速發(fā)展的市場環(huán)境來說就很危險(xiǎn)了。簡單來說，這個(gè)局面也是引入咨詢公司的根本原因。

這就需要從根本上轉(zhuǎn)變高層的管理理念。管理并不是織一張全面的網(wǎng)，而是抓痛點(diǎn)，激發(fā)痛點(diǎn)。管理的抓手也并不是公平的薪酬分配，而是過程管理，針對過程的風(fēng)險(xiǎn)控制、底線管理。讓高層理解到這點(diǎn)，就可以對項(xiàng)目管理的“小組制”入手解決辦法了。

“小組制”首先要說清楚參與的人員，參與人員分為工程部員工與技術(shù)、采購、設(shè)計(jì)部門員工，其他業(yè)務(wù)、職能部門人員不參與項(xiàng)目小組制管理。再說“小組制”成員的考核方式，項(xiàng)目考核與日常崗位的績效考核結(jié)合，工程部門項(xiàng)目成員由工程部門部長與項(xiàng)目經(jīng)理各占50%考核權(quán)重，其他項(xiàng)目成員由項(xiàng)目經(jīng)理對重大失誤、突出貢獻(xiàn)等情況按照績效考核周期做出說明，由各部門中層在做崗位考核時(shí)參考意見、或做非權(quán)重考核指標(biāo)的加減分處理，通過這樣的方式將考核落實(shí)到過程與結(jié)果，讓項(xiàng)目管理者有抓手、讓部門管理者在部門成員被抽調(diào)入項(xiàng)目時(shí)也能充分了解部門成員的工作表現(xiàn)，解決了矩陣式管理的交叉性問題。同時(shí)，“小組制”重要成員在年終項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配上也有了抓手。這樣從根本上解決了企業(yè)特殊的項(xiàng)目管理問題。
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