大家好，今天繼續(xù)給大家聊聊，清華經(jīng)管學(xué)院張勉老師《重新認(rèn)識人力資源》這本書，今天聊的主題是，“如何用好OKR！”。內(nèi)容來自這本書的第16章“目標(biāo)管理”和第18章“績效考核”部分精彩章結(jié)。之所以主題是用好OKR而不是做好OKR，是因?yàn)楸緯粌H僅說明了如何去做OKR，更多的篇幅在講OKR的底層邏輯、理論依據(jù)、典型特征、如何與其他工具結(jié)合等等。

什么是OKR

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）大概是從2010年開始得到關(guān)注的，2015年后國內(nèi)的一些企業(yè)，例如華為、小米、字節(jié)跳動、理想汽車等企業(yè)的一些工作崗位(尤其是偏技術(shù)研發(fā)崗)中得到了應(yīng)用。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，OKR和KPI都是目標(biāo)管理的具體工具和方法，它們之間不存在孰優(yōu)孰劣，也就是OKR并不比KPI更先進(jìn)、更高級，他們只是適用不同的場景而已。

OKR是目標(biāo)管理原理的一種實(shí)踐應(yīng)用。Intel的格魯夫?qū)芾韺W(xué)大師彼得··德魯克的目標(biāo)管理思想掌握的很透徹，他是最早提出并在公司中推廣OKR的經(jīng)理人。德魯克對目標(biāo)管理的基本思想是：如果上下級之間能協(xié)商并制定目標(biāo)，那么下級對通過談判確定下來的目標(biāo)有承諾感。這樣，上級就可以放松命令式的監(jiān)管，讓下級去主動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。德魯克心中的目標(biāo)管理是一種自我驅(qū)動型的管理方式。但是在實(shí)踐中，很多公司并沒有貫徹德魯克目標(biāo)管理的核心理念，變成了一級壓一級，一級考核一級，目標(biāo)完成情況和經(jīng)濟(jì)收入緊密聯(lián)系的方式。

重新認(rèn)識人力資源

績效管理在理論基礎(chǔ)上可以分為兩類，一類是以控制為主的方法，一類是以承諾或賦能為主的方法。以控制為主的方法把考核作為一種控制和保證執(zhí)行力的手段，用考核來約束人、用經(jīng)濟(jì)刺激來激勵人?？刂频姆椒ㄊ窍仍诠菊w層面制定目標(biāo)，然后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)把目標(biāo)層層分解下去，下級主要執(zhí)行上級分解下來的目標(biāo)。以承諾為主，尤其是以賦能為主的方法鼓勵被管理者參與到管理過程當(dāng)中來，除了經(jīng)濟(jì)手段，這種方法也看重工作中內(nèi)在動機(jī)對員工的激勵。以承諾為主的方法在分解目標(biāo)時，注重下級和上級之間的溝通協(xié)調(diào)，注重發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)造性。

OKR主要特點(diǎn)

《重新認(rèn)識人力資源》一書提到，OKR是以賦能為主的目標(biāo)管理應(yīng)用，重在塑造和發(fā)揮人的積極主動性，這是OKR最本質(zhì)的特點(diǎn)，只要體現(xiàn)了這個特點(diǎn)的做法，都可以叫做OKR。并不存在標(biāo)準(zhǔn)的模板，但典型的OKR一般具有或部分具有以下五大特征。

第一，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)聚焦。一般來說，任何層面的目標(biāo)都不會超過3個。有些公司在實(shí)踐過程中，把這個數(shù)字放松到了5個。其實(shí)目標(biāo)越聚焦，成就往往越大。如果一個企業(yè)上下圍繞一個目標(biāo)來開展工作，往往能取得好的效果。目標(biāo)數(shù)量多了，在分解成指標(biāo)或關(guān)鍵成果的過程中，就會產(chǎn)生很多指標(biāo)或關(guān)鍵成果，反而削弱了對核心目標(biāo)的關(guān)注。

第二，鼓勵公開透明。公開透明能帶來有效的監(jiān)督，但更重要的，有利于目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和對齊。

第三，上下級之間要有雙向溝通的過程，而不是只有上級對下級單向的工作布置。

第四，目標(biāo)和考核不強(qiáng)綁定，鼓勵下級制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

第五，有定期跟蹤目標(biāo)進(jìn)展的機(jī)制。

考核示例

需要注意的是，OKR更像是目標(biāo)溝通工具，不是考核工具。因?yàn)镺KR存在的主要目的，并不是短期考核某個團(tuán)隊或員工，而是提醒每個人，當(dāng)前的目標(biāo)是什么，做到了什么程度，讓每個人在干工作的時候不跑偏、不失焦。OKR要打分，但是OKR的分?jǐn)?shù)是用來衡量目標(biāo)進(jìn)展的，不是職位晉升的依據(jù)，也不和薪酬激勵直接掛鉤。

《重新認(rèn)識人力資源》一書提到，很多企業(yè)是按照季度做OKR的核對和復(fù)盤的，季度OKR的打分是年度績效考核的參考，但和年度績效考核并沒有直接關(guān)聯(lián)。采用OKR的公司，大部分仍然有考核，只不過考核的方式有所變化。

以字節(jié)跳動的考核為例，其主要的流程如下：首先員工做自評，自評完以后，員工邀請有合作關(guān)系的同事來對自己進(jìn)行評價，越多越好，一般來講會邀請七八名同事來進(jìn)行評價，評價完以后，上級會根據(jù)自評的結(jié)果和同事評價的結(jié)果對員工進(jìn)行打分，上級打完分以后，HR要看，HR看完以后，上級的上級要看，并做必要的調(diào)整。和傳統(tǒng)的考核相比，上級對下級打分的依據(jù)是對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)大小，所以上級在這個過程中的權(quán)力還是比較大的。

字節(jié)跳動公司會有一些平衡上級權(quán)力的機(jī)制，例如員工考核的結(jié)果，需要在業(yè)務(wù)經(jīng)理和HR都在場時，由業(yè)務(wù)經(jīng)理向下級進(jìn)行反饋。所以如果上級對下級打的分?jǐn)?shù)和下級的期望比較大，HR會作為一種協(xié)調(diào)機(jī)制存在，即需要在三方之間達(dá)成一致的意見。也有制約員工過高評價自己的機(jī)制，對于員工來講，如果夸大自己的自評結(jié)果，出現(xiàn)了和同事出入較大的情況，比如差兩級的話，同樣也是需要注意的，HR會介入，考察原因。

《重新認(rèn)識人力資源》一書中還提到了一家法國公司曾經(jīng)用過的業(yè)績評估表，是霍普的案例，這個事業(yè)部的業(yè)績評估表，包括6個指標(biāo)，分別是同上一年相比的增長率、同競爭對手相比的增長率、同上一年相比的利潤率、同競爭對手相比的利潤率、同上一年相比的負(fù)債、同上一年相比的質(zhì)量改進(jìn)等。。

大家可能發(fā)現(xiàn)了，這個表的特點(diǎn)是其中的指標(biāo)都是相對的結(jié)果，即相比上一年度或者競爭對手的表現(xiàn)。到了年底，考核評估小組在進(jìn)行考核時，會按照百分制給每項(xiàng)KPI打分，得到每項(xiàng)KPI的分值，然后將各項(xiàng)分值相加，從而得到最后的得分。

剛才曾提到過的杰里米··霍普是個管理咨詢顧問，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)獎勵的發(fā)放應(yīng)該考慮兩個方面：第一，和相對結(jié)果而不是絕對結(jié)果掛鉤；第二，鼓勵在團(tuán)隊層面上發(fā)放經(jīng)濟(jì)獎勵。杰里米··霍普的核心觀點(diǎn)是對結(jié)果的評估最好事后進(jìn)行，并不需要在在績效協(xié)議或者合同中事先規(guī)定好。這種觀點(diǎn)其實(shí)和OKR對于獎勵應(yīng)該如何發(fā)放的常見做法是一致的。

如果沒有可以用來做相對比較的量化的結(jié)果怎么辦？書中還列舉了一個職能部門的例子，

這些指標(biāo)雖然看起來似乎不夠客觀，需要依賴管理層的判斷，但霍普指出，如果打分是基于公開、透明的原則，那么這種打分是經(jīng)得起推敲的。

筆者在《向管理要績效》一書曾提到，好的考核指標(biāo)并不在于是定量還是定性，只要能將績效目標(biāo)描述清晰，評價標(biāo)準(zhǔn)制定明確，那一樣能保證評價的效果，實(shí)際上，這樣還有利于進(jìn)行管理過程控制，能強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任。“管理五要”對于真正提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略落地非常重要。

績效管理典型特征測評工具

前文提到OKR是以賦能為主的目標(biāo)管理應(yīng)用，重在塑造和發(fā)揮人的積極主動性。那么怎么判斷一個企業(yè)的績效管理是否體現(xiàn)賦能思想呢，《重新認(rèn)識人力資源》一書介紹了一個績效管理典型特征測評工具。這些測量項(xiàng)目的得分越高，績效管理越符合賦能導(dǎo)向的特征。

測評包括6個指標(biāo)，每個指標(biāo)3個典型特征，符合得1分，不符合得0分，實(shí)際上，就數(shù)著符合的項(xiàng)目數(shù)量就行了。這六類指標(biāo)分別是目標(biāo)制定、意義探尋、跟蹤調(diào)整、過程反饋、復(fù)盤總結(jié)、結(jié)果應(yīng)用。

這些測量項(xiàng)目的得分越高，績效管理越符合賦能導(dǎo)向的特征。其中一些特征和采用KPI的公司特征并不沖突。例如在一些采用KPI的公司中，特征3、4、5也基本相符甚至高度相符。根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，差別主要在1、2、6上，采用KPI的公司在這三個特征上的得分一般不太高。