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一、項目背景

　　青島X紡織服裝有限公司成立于1993年，是一家民營紡織服裝集團，主要集中于男裝的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍布東南亞、中東等10幾個國家和地區(qū)。在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營方式，到1996年投資開辦織造廠， 2000年投資興建服裝廠，緊跟顧客需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢走出了一條迅速發(fā)展之路，經(jīng)過10多年的發(fā)展，員工從最初的十幾個人擴充到1600人。2007年公司擁有資產(chǎn)2億元，銷售收入達到4.5億多元。

公司的成功與公司創(chuàng)始人敏銳地捕捉市場機會，正確果斷的投資決策，以及家族式管理模式的忠誠、簡潔和效率分不開。然而，公司成長到今天的規(guī)模，已經(jīng)面臨諸多發(fā)展難題和管理瓶頸。面對新的發(fā)展機會，公司還沒有找到進一步成功的方向與成功的模式，以及在組織上、隊伍上與文化上，還沒有建立起“二次創(chuàng)業(yè)”成功必備的條件。

二、問題診斷

    水木知行項目組咨詢顧問通過對行業(yè)分析逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的深度訪談和問卷調(diào)查，對客戶有了全面真實的了解和認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)該集團的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題。主要集中在：

    1、人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源部門目前部門主要從事行政性事務(wù)，沒有真正發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理的作用。公司部門分工、崗位職責(zé)不明確，各級崗位能力素質(zhì)要求不明確，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理具有隨意性，基礎(chǔ)的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等都沒有制度規(guī)范和嚴(yán)格的操作流程。在績效管理、薪酬方面沒有建立科學(xué)完善的體系，隨意性太大，不利于人才梯隊的建設(shè)。

人力資源體系的基礎(chǔ)工作，如部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位名稱規(guī)范等急需完善，臨時設(shè)立的部門和崗位非常多，導(dǎo)致溝通的層級增多、降低運作效率，同時崗位名稱的確定也非常隨意，不遵循行業(yè)的一般規(guī)則。需要重新設(shè)計組織架構(gòu)、界定部門職能、規(guī)范各部門的崗位設(shè)置和崗位說明書。

    2、人力資源管理各功能模塊發(fā)展水平參差不齊，人力資源管理各項制度缺乏連續(xù)性、系統(tǒng)性，不能發(fā)揮協(xié)同作用滿足企業(yè)發(fā)展的需要，缺乏體系性；人力資源部承擔(dān)著大量日常事務(wù)性工作，不能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，不能建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相配套的人力資源管理制度；公司上下普遍認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源管理部以及各個部門人事員的事情，得不到各級經(jīng)理人員的重視，各項人力資源管理制度無法得到貫徹和落實，缺乏執(zhí)行力。

    3、人才缺乏，員工流失率比較嚴(yán)重。公司的擴張需要引進大批人才，如何有效地引進人才、留住人才、充分利用人才是公司需要解決的問題。公司現(xiàn)有員工素質(zhì)不能滿足企業(yè)面向未來發(fā)展的需要。從人力資源結(jié)構(gòu)來看，員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，尤其是管理人員的專業(yè)素質(zhì)，非常不利于提升全公司管理水平。

    4、薪酬體系混亂，不完善，薪酬沒有體現(xiàn)崗位之間的差異和貢獻，薪酬調(diào)整沒有客觀依據(jù)，薪酬結(jié)構(gòu)單一。未能將員工業(yè)績表現(xiàn)與薪酬和職業(yè)發(fā)展等激勵手段進行有效掛鉤，不能有效地對員工進行激勵，薪酬的制定沒有經(jīng)過科學(xué)的人工成本分析，也沒有以外部市場薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查為參考。薪酬支付沒有以崗位評價為前提，影響了支付的內(nèi)部公平性，比如，部門負(fù)責(zé)人之間的薪酬水平的差距很大。薪酬的支付沒有與績效結(jié)合，使薪酬的激勵效果大大降低。薪酬方面，員工的薪酬中很大一部分為獎金，固定部分少導(dǎo)致了招聘難度加大，員工對自己的收入沒有一個明確的預(yù)期。因此，需要重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、薪等薪級及銷售人員提成制。

    5、績效考核流于形式，員工缺乏工作激情，沒有通過目標(biāo)來有效引導(dǎo)和激勵員工；沒有系統(tǒng)的績效管理體系，絕大部分員工不清楚考核制度及考核辦法；績效管理不成體系，重考核輕溝通，定性績效指標(biāo)過多，定量指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集困難，評價者打分隨意，造成員工對自己的績效結(jié)果怨聲載道?？冃Ч芾砘臼强瞻祝袓徫换旧鲜且荒昕己艘淮?，且基本上是對員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實際業(yè)務(wù)績效關(guān)聯(lián)較少；而針對員工的績效考核相關(guān)的業(yè)績改進、能力提升計劃，從未得到開展。全公司目前執(zhí)行的年度績效方案，以定性的方式為主，考核的結(jié)果也沒有太多的應(yīng)用，主要是作為人員管理的一個參考。有些部門自行制定了員工考核方案，仍主要以定性的指標(biāo)為主，影響了考核的公正性?？傮w來說，績效結(jié)果運用的有效性及時性差。因此，公司急需建立各部門、各崗位量化的績效指標(biāo)體系。

    6、在企業(yè)管理模式上，是典型的家族式企業(yè)家管理模式，完全靠企業(yè)家個人的能力和個人魅力管理企業(yè)，發(fā)展到今天的規(guī)模，已難以將企業(yè)進一步做大，必須依靠現(xiàn)代組織制度和機制來進行。公司家族式管理氣氛很濃，家族成員的特殊身份與特權(quán)，導(dǎo)致外來人員缺乏歸屬感與認(rèn)同感。另外，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，各部門權(quán)限不清，責(zé)任不明確，溝通協(xié)調(diào)成本高。

三、解決思路

    水木知行咨詢項目組經(jīng)過前期的深入訪談和問卷調(diào)查，先后花費3個多月的時間，分5個階段在問題診斷、方案設(shè)計等方面與X紡織服裝有限公司高層管理人員、達成了共識，分步驟、有重點、系統(tǒng)化地提出了X紡織服裝有限公司人力資源管理解決方案。

    第一階段：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計

    由于歷史因素，X紡織服裝有限公司職能管理部門過多，職責(zé)劃分不清，人員臃腫，消耗了過多的資源，設(shè)計方案中對職能管理部門進行了合并、重組等設(shè)計，按照業(yè)務(wù)流程優(yōu)化了職位分工，確保企業(yè)管理效率。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中將組織的重心向市場、研發(fā)方向調(diào)整，根據(jù)營銷模式的差異調(diào)整重置了原有的組織結(jié)構(gòu)，支持企業(yè)戰(zhàn)略計劃中經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，在研發(fā)部門設(shè)計了設(shè)計職位從資深設(shè)計師到助理設(shè)計師多層次的發(fā)展階梯，強化了研發(fā)、工藝設(shè)計的核心競爭力。

    第二階段：職位評估

    職位評估是以職位說明書為依據(jù)，通過對職位的報酬要素進行定量評價，客觀反映職位在組織中的相對價值的過程。職位評估的主要是解決職位工資的內(nèi)部公平性問題。在規(guī)范職位設(shè)置的基礎(chǔ)上，水木知行項目組選取X紡織服裝有限公司全部300多個職位中的120個標(biāo)桿職位采用四維度28因素法進行了職位評估，對其余職位則進行了排序法評價，充分體現(xiàn)了各個職位在工作職責(zé)、履行職責(zé)的復(fù)雜程度、需要的知識技能以及工作環(huán)境上的價值差異。

    第三階段：績效管理體系設(shè)計

    績效管理體系改變了X紡織服裝有限公司以往職能管理部門考核生產(chǎn)部門的橫向考核模式，突出上級對下級績效管理職責(zé)，績效指標(biāo)層層分解，層層考核、評價，加固了公司績效責(zé)任鏈條，對公司經(jīng)營計劃實現(xiàn)提供了保障。另外，設(shè)計以可量化的業(yè)績指標(biāo)為主的指標(biāo)體系，對績效考核結(jié)果進行強制分布控制，盡量削弱績效評價的主觀因素，充分發(fā)揮績效管理的員工激勵作用。

    第四階段：薪酬體系設(shè)計

    水木知行對X紡織服裝有限公司的調(diào)研表明，X公司在地區(qū)勞動力市場有較高的薪酬水平，結(jié)構(gòu)明晰，但是缺乏對一般管理人員的生產(chǎn)人員的激勵作用，造成生產(chǎn)、管理效率較低。薪酬體系設(shè)計中明確了薪酬的支付理念和原則，修改了原有生產(chǎn)人員計件工資邊際報酬遞減模式，加大了一般管理人員工資與個人、團隊績效的關(guān)聯(lián)，同時規(guī)范了企業(yè)工資總額預(yù)算管理，保證X公司在工效掛鉤原則下的支付能力的同時，讓企業(yè)利潤與員工報酬達到動態(tài)平衡。通過建立清晰的薪酬層級關(guān)系和薪酬支付的要素和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能夠清楚地看到自己的能力和業(yè)績等達到哪個層次就能拿到相應(yīng)的薪酬，加強了薪酬的激勵作用，薪酬結(jié)構(gòu)和構(gòu)成的調(diào)整解決了因薪酬制度所帶來的招聘問題。績效考核體系既能準(zhǔn)確地評價員工的績效，也通過該體系的實施，真正意義上對員工的績效進行過程跟蹤和管理。

    第五階段：培訓(xùn)體系設(shè)計

    通過建立多層次、全方位的企業(yè)培訓(xùn)體系，培訓(xùn)對象的重點開始從普通工人操作技能向企業(yè)研發(fā)核心技術(shù)和管理知識技能等方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，形成比較完善的培訓(xùn)體系和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從根本上解決企業(yè)人才缺乏和員工能力素質(zhì)提升的問題。

    在項目的各個階段，水木知行針對X公司所有中高層管理人員組織了相關(guān)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)課程互動和深入的方案討論，中高層管理人員對我們的咨詢方案產(chǎn)生了較高的認(rèn)可度，首先解決了項目成功實施的前提觀念問題。

四、咨詢效果：

    經(jīng)過咨詢項目，清晰界定了公司部門責(zé)任和權(quán)利，部門之間的溝通更加順暢，決策效率有了大幅度提高，員工之間溝通、協(xié)作的能力加強，合作意識大大加強；員工薪酬和績效管理也有了明確具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和操作流程，員工對績效考核的效果認(rèn)同感大大提高，對薪酬的公平性和激勵性有了切身的深刻感受，員工的工作積極性也隨之增強了。

該公司領(lǐng)導(dǎo)對項目組最終提交的解決方案非常滿意。通過崗位評價，員工感覺薪酬水平比以前公平了，使得員工的工作積極性有了很大的提高，公司的管理和服務(wù)水平上升到一個新的高度?？冃Ч芾眢w系和薪酬體系實施后，員工的工作熱情高了，員工的工作方向和工作重點明確了，工作效率比方案實施以前有了明顯的提高。