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唐山遠大交通集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團管控以及薪酬
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2017-08-25 22:02
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一、項目背景
唐山遠大交通工程有限公司是全國最早獲得公路工程總承包一級資質的企業(yè)之一，2001年公司成功實現(xiàn)轉制，由原來的事業(yè)單位改制為由國家相對控股，員工參股的有限責任公司，同時員工由原來的事業(yè)身份也不予保留。
改制后的企業(yè)激發(fā)了活力，公司抓住公路建設行業(yè)快速發(fā)展機遇，公司獲得了長足發(fā)展，目前已經(jīng)發(fā)展成為年施工產值達10億元，業(yè)務范圍遍布全國十幾個省區(qū)的大型路橋建設企業(yè)，同時公司還進入商品混凝土經(jīng)營、瀝青倉儲運輸、房地產開發(fā)建設、假日酒店經(jīng)營等其他產業(yè)。2008年將迎來公司成立10周年慶典，同時將正式組建遠大集團公司，遠大集團的組建給公司發(fā)展帶來的給予，同樣也帶來了挑戰(zhàn)。
公司的快速發(fā)展也帶來了諸多問題，首先員工能力與素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要，有關項目管理、房地產開發(fā)管理、酒店經(jīng)營管理等專業(yè)人才的缺乏制約著公司的發(fā)展；其實公司主營業(yè)務公路工程建設面臨著越來越激烈的市場競爭，施工利潤逐漸降低，如何加強施工管理，控制施工成本，減少項目風險是公司面臨的重要問題。因此如何的發(fā)揮公司資源優(yōu)勢，對公司的發(fā)展進行戰(zhàn)略定位以及確定具體實施舉措是公司面臨的緊迫問題；其次明確集團公司組織架構并確定母子公司管理模式是必須回答的問題；第三、公司沿用多年的事業(yè)單位薪酬體系存在諸多弊端，必需借助成立集團的有利契機建立新的薪酬績效體系。
在此背景下，唐山遠大交通集團對國內多家優(yōu)秀咨詢公司進行考察評價，水木知行公司以絕對優(yōu)勢勝出，最終唐山遠大集團與北京水木知行管理咨詢公司簽訂了“唐山遠大交通集團“發(fā)展戰(zhàn)略、集團管控和薪酬績效管理咨詢”項目。水木知行公司的成功在于公路工程行業(yè)豐富的咨詢案例經(jīng)驗以及充實的行業(yè)數(shù)據(jù)庫資料。
二、分析診斷
（一）、人力資源管理需要解決的核心問題：
1、思想觀念：
•觀念是制約公司發(fā)展的最大瓶頸，無論從訪談中還是從問卷調查中，都印證了這一結論
•事業(yè)身份和企業(yè)身份的劃分是公司思想觀念跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展的表現(xiàn)，從訪談中，幾乎沒有人能清楚的認識事業(yè)身份的核心內含
•事實上，事業(yè)身份員工唯一的標簽就是退休待遇問題
•除了身份觀念外，等級觀念、用人理念等方面也存在著嚴重問題
2、能上能下
•公司目前沒有形成能上能下的用人機制，更談不上競聘上崗一說了。
•公司應建立對態(tài)度不符合公司要求的員工實行解聘或待崗處理
•公司應對能力不符合崗位要求的員工進行轉崗處理
•公司應對業(yè)績不符合公司要求的員工進行轉崗或待崗處理。
•公司應對業(yè)績不符合崗位要求的中、高層管理者實行解聘職務，轉崗另用的處理
3、薪酬激勵
•公司應放棄根據(jù)事業(yè)單位和企業(yè)單位工資標準發(fā)放工資的辦法，建立依據(jù)崗位價值、任職者能力、業(yè)績表現(xiàn)以及市場價格為基礎的崗位績效工資制
•公司崗位工資應拉開差距，體現(xiàn)崗位的價值
•公司對項目管理人員（經(jīng)理、副經(jīng)理、總工）實行責任風險抵押制度以及超過爭取目標大力獎勵制度
•對于事業(yè)身份員工，可以實行事業(yè)單位工資作為檔案工資予以保留，而新工資不低于檔案工資為原則進行調整
•對于新招聘大學生，可以實行協(xié)議工資制，但工資設計一定要遵循工資隨著員工能力增加而逐步增長原則，第一年工資不應過高
4、招聘培訓
•公司應加大招聘工作力度，一方面招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，另一方面應積極從社會上招聘優(yōu)秀人才
•對新招聘大學生應有系統(tǒng)的入職培訓以及崗位培訓，使之迅速成長起來
•對公司專業(yè)管理人員，如設備主管、采購主管、會計主管、計統(tǒng)主管、預算主管、投標主管、核算主管、人力資源主管等應創(chuàng)造條件送到外部進行系統(tǒng)的培訓，增強工作技能，
（二）、財務管理需要解決的核心問題：
1、成本核算
•成本核算工作是基礎性工作，核算工作的重點一方面在于核算結果的準確性，然而更重要的是核算方法的科學性和正確性，如果核算方法有問題，可能會出現(xiàn)公司不知道在哪里賺錢，在哪里賠錢的問題
•機械費用定額問題：普遍反應公司機械費定額遠高于市場價格問題，這種情況可能的后果是本來項目是能賺錢的，但核算結果賠錢，可能導致公司決策發(fā)生重大失誤，同樣對于商混業(yè)務也存在同樣的問題
2、支出控制
•公司應建立支出審批程序，規(guī)范施工工程款支出、施工租賃費用支出、應付賬款支出、購買和建造固定資產支出、購買低值耐用品和低值易耗品支出、購買施工材料支出、購買備品備件及小型機具支出、工資支出、借款還款支出、借款利息支出、員工出差借款支出、各種歸口費用支出及其他支出審批程序
•公司應加強對招待費支出、差旅費支出、辦公用品、小車支出、油料支出的的管理控制
3、融資問題
•公司發(fā)展離不開資金，對于公司路橋業(yè)務，投標保證金、履約保證金、質量保證金等占用公司大量資金，公司運營資金基本應保持在公司投標額10%左右，否則運營就會出現(xiàn)問題
•公司新業(yè)務房地產開發(fā)也是資金密集型產業(yè)，項目成功必須有資金支持，瀝青倉儲業(yè)務的本質是貿易，貿易公司自然需要大量資金
•公司應多方籌集公司發(fā)展所需各種資金，可以考慮引入合作伙伴，債券融資，上市融資等多種途徑
4、預算審計
•財務預算工作是財務管理工作的重要環(huán)節(jié)，公司應加強預算管理工作，包括公司總部各種預算以及項目部各種成本費用預算工作
•預算工作本身不是目的，關鍵在預算過程中的控制，公司應及時分析各種財務數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，避免公司經(jīng)營發(fā)生更大的風險
•公司應加強對子公司以及項目部的財務審計工作，要有實質性的審計辦法，不能走過場流于形式
（三）、項目管理需要解決的核心問題：
1、目標責任
•公司對項目經(jīng)理部應實行經(jīng)營目標責任制，項目責任目標的形式可因工程的大小，技術含量高低，施工難易程度、標價優(yōu)等或薄劣等情況不同而不同，根據(jù)各個項目實際情況，可采用利潤、標后預算成本、可控成本、材料消耗定額、費用定額等多種經(jīng)濟指標
•除了以上經(jīng)濟指標外，項目質量、項目工期、文明施工與安全生產、工作紀律及綜合治理目標等也應該列為責任目標，對沒有實現(xiàn)責任目標者實行處罰
2、成本控制
•成本包括標前成本、標后成本以及實際成本，標前成本用于投標、標后成本用于制定目標責任、實際成本用于成本控制，這三個方面的成本核算都要加強
•標后預算工作是基礎性工作，這個環(huán)節(jié)工作做不好，目標責任就無法推行
•標后預算工作應在公司總經(jīng)理的領導下，由公司經(jīng)營開發(fā)部、采購部、工程部以及施工項目部共同組成標后預算管理小組，共同完成標后預算工作
•公司應建立各地有關人工、機械、材料價格信息庫，為公司標前標后預算提供基礎信息
3、五個統(tǒng)一
•資金統(tǒng)一管理、大宗材料統(tǒng)一供應，機械設備集中統(tǒng)一調配、項目員工統(tǒng)一管理、標后成本統(tǒng)一制定是很多公司成功經(jīng)驗，值得借鑒，公司目前這幾方面都存在著比較大的差距
4、制度建設
•公司有的項目部已經(jīng)積累了一些豐富的施工經(jīng)驗，應該將成功經(jīng)驗加以總結推廣，用于指導新項目部的施工
•項目經(jīng)理部的責權利應進一步明確，避免有的項目經(jīng)理大事小事不敢自己作主，事事請示匯報，有的項目經(jīng)理大權在握，獨自作主的情況
•項目管理、技術管理、機械設備管理、質量管理、成本管理都應有詳細的制度規(guī)定
•項目管理上存在諸多漏洞，跑冒滴漏現(xiàn)象依然嚴重，應制定相關制度杜絕此類現(xiàn)象發(fā)生
（四）、成立集團公司需要解決的核心問題：
1、公司企業(yè)文化
•集團公司的成立，給公司帶來了新的發(fā)展機遇，公司應總結發(fā)展成功經(jīng)驗，提煉公司核心價值觀，增強公司員工的使命感和責任感，提煉公司優(yōu)秀企業(yè)文化，增加公司凝聚力是必需要解決的問題
•員工思想觀念要轉變，尤其是要轉變事業(yè)單位大鍋飯，平均主意，嫉賢妒能的思想，必需改變干與不干一個樣，多干少干一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)狀
2、公司發(fā)展戰(zhàn)略
•觀念改變思路，思路決定出路 ——董事長語
•公司01年提出的“人才市場化、設備市場化、項目市場化 ”三個市場化落實都不夠
•遠大已經(jīng)發(fā)展到了一個十字路口，進一步發(fā)展的瓶頸效應已經(jīng)日益凸顯，此時此刻，遠大公司必須要對自己未來的發(fā)展進行科學審慎戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，以便真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3、母子公司管控
•集團公司組織架構適應公司目前發(fā)展階段要求，明確集團公司各部門以及子公司的責權利，尤其是明確集團公司管理總部、子公司董事會以及子公司經(jīng)理層對子公司重大事項決策權限分配
4、人力資源
•公司的薪酬績效體系必須重新構建，建立以崗位價值、任職者能力、業(yè)績表現(xiàn)、市場價格為基礎的崗位績效工資制一個公司的發(fā)展，靠的就是人，集團公司尤為重要，能否吸引、培養(yǎng)一大批德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T決定著公司最終發(fā)展高度
•公司各級領導者一定要認識到，培養(yǎng)下屬是自己的重要責任，加強對各級管理人員以及項目管理人員的培訓，使員工與公司同步成長，是公司長久發(fā)展的保證
5、內部管理
•集團公司職能部門要逐漸積累文化管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理等方面的經(jīng)驗，為實現(xiàn)公司向戰(zhàn)略控股轉變創(chuàng)造條件
•加強集團公司管理，培養(yǎng)各職能部門管理技能和水平，是集團公司能夠取得成功的關鍵
6、項目管理
•公路施工行業(yè)屬于銷售額大，利潤率低的行業(yè)，目前招投標模式?jīng)Q定著各個公司之間的競爭就是成本的競爭，誰的成本低誰就能獲得長久競爭力，因此必須切實提高項目管理水平，增加項目盈利，同時總部加強對項目運作的過程控制，避免更大的風險
•如何加強項目管理、加強成本控制，增加項目利潤是每一個路橋建設企業(yè)都要面對的問題
•加強項目成本預算，成本核算工作
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