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一、項目背景

    某某集團有限公司是總部位于鄭州的集工、貿(mào)、科研一體化的國家大一型集團企業(yè)，是一家“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，是全國食品行業(yè)和河南省重點企業(yè)，2000年以來連續(xù)被評為河南省工業(yè)百強企業(yè)和鄭州市工業(yè)20強企業(yè)。

    在國際品牌、資本品牌、全國性品牌和區(qū)域品牌四方軍團鏖戰(zhàn)正酣、拼個你死我活之際，XJ集團依靠市場擴張戰(zhàn)略獲得了快速發(fā)展。隨著獨資子公司的逐漸增多，尤其是近期產(chǎn)能分別達(dá)40萬噸的武漢、上海子公司的建成投產(chǎn)，公司運營受到越來越大的壓力：首先是公司的利潤并沒有隨著產(chǎn)量的提高而增加，產(chǎn)品生產(chǎn)成本一直居高不下，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，運營費用增加，公司經(jīng)營現(xiàn)金流很緊張；另一方面公司總部以及各子公司的員工積極性不高，公司決策層的戰(zhàn)略舉措落實不下去，集團公司對子公司的經(jīng)營管理控制不力。

    公司決策層意識到，雖然公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略不存在大的問題，但是對于戰(zhàn)略如何落實缺少詳細(xì)的規(guī)劃，缺少對競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和安排；隨著子公司的逐漸增多，靠經(jīng)驗管理已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展需要，需要對公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化；另外，公司人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸，公司缺少懂業(yè)務(wù)，會管理的優(yōu)秀人才，建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制對于穩(wěn)定骨干員工隊伍顯得尤其重要，加強對各個部門、子公司和各個崗位員工的績效考核是非常緊迫的問題。

二、分析診斷

    項目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、子公司調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個月的分析診斷，最終形成了有針對性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報告。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項目小組做出了系統(tǒng)診斷。

   （一）、公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略基本是清楚的，但是缺乏競爭戰(zhàn)略和各個職能戰(zhàn)略的支持。公司目前的產(chǎn)品定位不是非常清晰，高端產(chǎn)品受到國外、國內(nèi)優(yōu)勢品牌的夾擊，低端產(chǎn)品受到中小企業(yè)的圍攻，因此應(yīng)該盡快明晰公司的競爭戰(zhàn)略；公司目前的資源配置也是以戰(zhàn)略發(fā)展為核心，但是由于新開獨資子公司過快，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張狀況，因此應(yīng)該詳細(xì)分析公司的資源狀況，進(jìn)而決定公司的發(fā)展速度，以此確定各個職能發(fā)展戰(zhàn)略。

   （二）、公司組織機構(gòu)比較混亂，部門分工不明確，很多管理流程、業(yè)務(wù)流程沒有梳理，企業(yè)運營缺乏核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的支持。

    公司的發(fā)展是以總部核心廠為模板，一個一個復(fù)制出去的，新開廠管理、技術(shù)骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開廠的速度受公司經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才缺乏的制約。在這種背景下，各個子公司的管理模式、業(yè)務(wù)流程等基本和總部老廠一樣，完全是經(jīng)驗式管理，很多好的做法、好的經(jīng)驗還沒有系統(tǒng)歸納、總結(jié)。在前幾年，由于企業(yè)擴張速度不是很快，因此這種模式?jīng)]有出現(xiàn)太大的問題，但近兩年由于子公司迅速增加，公司明顯感到很難詳盡了解各個子公司的實際情況，很難對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行控制。因此必須梳理優(yōu)化核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)，明確總部各部門的職責(zé)，明確各個子公司在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利等。

   （三）、公司的薪酬管理體系混亂，薪酬存在嚴(yán)重的內(nèi)部不公平、外部不公平現(xiàn)象。

    公司員工除了正式工外，還有合同生和臨時工。正式工是企業(yè)老職工，工資走的是等級工資制，工資一共50級，級差16元，因此工資最少的為380元，最多的1180元。除工資外就是各種補貼以及獎金，總體來講，工資占收入的絕大部分。這種工資體系是歷史遺留下來的，缺乏對骨干管理層和專業(yè)技術(shù)人員的激勵作用，因此公司正在嘗試對子公司總經(jīng)理和總部總監(jiān)級崗位人員實行年薪制，具體實施思路還不是很清晰。合同工是總部負(fù)責(zé)招聘的員工，與員工簽訂勞動合同，大部門是新近幾年來公司的大中專畢業(yè)生，工資標(biāo)準(zhǔn)由公司總部制定，由所在子公司發(fā)放。臨時工是各個子公司自己負(fù)責(zé)招聘的員工，工資標(biāo)準(zhǔn)由各個子公司自行規(guī)定。在這種背景下，公司薪酬體系存在內(nèi)外部不公平現(xiàn)象也就不奇怪了。

   （四）公司績效考核工作力度很大，但績效管理體系不系統(tǒng)不健全，績效管理存在很多誤區(qū)，因此收效不明顯。

    在考核方面，公司目前只進(jìn)行了對各個總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核，公司總部要求總部各個部門以及子公司要加大績效考核工作力度，但對如何進(jìn)行二級考核公司也沒有統(tǒng)一規(guī)定。因此各個部門以及子公司的考核五花八門，整個公司的績效管理體系還沒有建立起來。公司對績效管理的認(rèn)識還不是很深刻，簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理，不重視績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效結(jié)果反饋面談等環(huán)節(jié)工作，這種情況下，績效管理不可能取得成效。

    公司對各個總監(jiān)的考核也存在諸多問題，首先是考核指標(biāo)過分追求量化指標(biāo)，而且指標(biāo)過多，沒有重點。另外各個總監(jiān)的考核指標(biāo)是由各個總監(jiān)自己提出經(jīng)考核辦協(xié)商后確定的，考核指標(biāo)確定缺少公司高層的參與，各個部門考核指標(biāo)缺少協(xié)同，不能支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。另外公司對各個總監(jiān)實行直線上級、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，因此各個總監(jiān)工作畏首畏尾，放不開手腳。公司對各個總監(jiān)的考核進(jìn)行月度考核，由于周期較短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行為。

三、項目運作

    整個項目分四個階段進(jìn)行，包括：

   （一）某某集團公司內(nèi)外部信息收集及戰(zhàn)略、組織流程、人力資源管理現(xiàn)狀診斷； 

   （二）主要管理流程、業(yè)務(wù)流程梳理設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、母子公司管控設(shè)計；

   （三）工作分析與崗位評價；

   （四）績效考核體系與薪酬方案設(shè)計；

   （五）方案輔導(dǎo)實施。

    經(jīng)過近一個月的管理診斷，我們做出了基于上述內(nèi)容的診斷報告，報告給予公司中高層管理者很大的震撼，因為雖然所處行業(yè)競爭激烈，但近幾年公司一直平穩(wěn)發(fā)展，沒有意識到會有這么嚴(yán)重的問題。

    在對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確提出了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對該行業(yè)的價值鏈研究，對某某集團的核心競爭力的培養(yǎng)提出了明確的思路，明確的公司的競爭戰(zhàn)略，同時對支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略也做出了明確的部署。

    在主要管理流程、業(yè)務(wù)流程梳理設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、母子公司管控設(shè)計階段，梳理優(yōu)化設(shè)計了76個主要管理流程、業(yè)務(wù)流程；設(shè)計了適合企業(yè)目前發(fā)展階段的集團公司組織結(jié)構(gòu)，并且對總部各部門以及子公司在人、財、物等管理的責(zé)權(quán)利上進(jìn)行了明確的劃分；最后明確了集團公司在人、財、物等方面如何對子公司進(jìn)行管理控制。

    在工作分析和崗位評價階段，規(guī)范了總部各部門以及典型子公司的崗位管理體系，對各個崗位的職責(zé)、任職條件等方面做了詳細(xì)的說明。通過崗位評價，科學(xué)合理的確定各崗位的價值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

    在績效考核體系和薪酬體系設(shè)計階段：薪酬設(shè)計堅持以下幾個基本原則：一是實行以崗位價值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個人收入同部門以及子公司的整體業(yè)績掛鉤，三對子公司和總部總監(jiān)級管理者實行年薪制，對有突出貢獻(xiàn)的高管層給予股權(quán)激勵安排。在績效考核體系設(shè)計階段，給公司設(shè)計了集團公司、總部部門（子公司）、崗位三級考核體系，規(guī)范了績效管理制度，制定了各個部門以及子公司的年度目標(biāo)責(zé)任書以及關(guān)鍵崗位的績效考核指標(biāo)。

    方案輔導(dǎo)實施階段，對總部各總監(jiān)及子公司主要高管層進(jìn)行針對績效實施的培訓(xùn)，從績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談等環(huán)節(jié)對各個管理者應(yīng)該掌握的制度、流程、方法、工具進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。

四、項目成果