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一、項目背景

    JJY公司的前身是一個二級糖酒采購供應(yīng)站，自1995年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營，目前擁有連鎖店140多家，員工近萬人。形成了大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等多種業(yè)態(tài)并舉的經(jīng)營格局，企業(yè)綜合實力名列中國連鎖業(yè)五十強。

    經(jīng)過多年的發(fā)展，JJY公司的綜合實力逐年提升，已經(jīng)在區(qū)域內(nèi)建立了比較強的競爭優(yōu)勢。但在連鎖業(yè)對外開放外資企業(yè)大舉進入的背景下，企業(yè)的決策者敏銳的意識到企業(yè)的發(fā)展存在著隱憂：企業(yè)快速發(fā)展需要大批的經(jīng)營管理人才以及一線的營業(yè)人員，但企業(yè)自身的人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性考慮，而且人員流失狀況非常嚴(yán)重，所有這些給招聘工作帶來了極大的壓力；另外公司的運營中過分注重效率，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，因此存在著管理流程上的漏洞，及時發(fā)現(xiàn)并彌補這些管理上的漏洞，對于一個有100多家門店的連鎖企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的。公司決策層意識到，目前急需系統(tǒng)提升公司的人力資源管理，為將來公司的快速擴張打下堅實的基礎(chǔ)。

二、分析診斷

    項目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、直營店調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個月的分析診斷，最終形成了有針對性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報告。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項目小組做出了系統(tǒng)診斷。

   （一）、公司主要領(lǐng)導(dǎo)有危機意識、進取精神，但大部分執(zhí)行層觀念比較陳舊，不易于接收新的理念，新的想法，開拓創(chuàng)新精神缺乏。事實上，公司缺乏獨擋一面開拓人才的一個重要原因就是大家沒這種意識，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說的都對，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，在這種氛圍的制約下，很難培養(yǎng)出開拓進取的人才的。另外很多人沒意識到，連鎖業(yè)是經(jīng)營環(huán)境變化最快的行業(yè)之一，原來促成我們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗對于我們來說是一筆財富，但決不是一成不變的真理，我們要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及時總結(jié)我們的經(jīng)驗教訓(xùn)，對新的經(jīng)營環(huán)境做出及時調(diào)整變化，這才能保證公司不斷取得成功。

   （二）、公司組織機構(gòu)不健全，部門分工不明確、直營店分類沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)：

    雖然公司發(fā)展經(jīng)歷了由單一店面到十幾個店面，由十幾家店面到100多家店面的過程，但公司的組織結(jié)構(gòu)一直沒有重大變化，目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)還是直線職能制。簡單高效的組織結(jié)構(gòu)是JJY公司取得快速發(fā)展的一個根本原因，但目前的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)將來的發(fā)展趨勢呢，答案是顯而易見的。目前總經(jīng)理直接管理100多個店長已經(jīng)身心疲憊，將來怎么可能還要直接管理成百上千的店長呢？

    在組織規(guī)模比較小的情況下，只要各個部門協(xié)作配合的好，一般不會出現(xiàn)扯皮、降低效率的情況，但規(guī)模大了以后，如果部門職責(zé)還是不明確，遇到事情領(lǐng)導(dǎo)隨意安排，那么會大大降低企業(yè)的運營效率。因此設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)并明確各部門職責(zé)是非常必要的。

    公司有大小規(guī)模的直營店100多家，分別是大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等。在調(diào)研和訪談中，我們沒能得到關(guān)于門店分類的具體明確標(biāo)準(zhǔn)。在所有的門店中：從營業(yè)面積講，小的100多平米，大的10000多平米；從營業(yè)額上講，小的200多萬，多的20000萬；從人數(shù)講，少的4、5人，多的近千人。在這么復(fù)雜的情況下，對不同店面店長的薪酬考核問題是個棘手的問題，很顯然，同是店長，營業(yè)收入20000萬的和營業(yè)收受200萬的，他們的薪酬應(yīng)該相差很多，解決薪酬的問題前提是門店分類科學(xué)合理的問題。因此首先要對門店進行科學(xué)合理的分類。

   （三）、公司薪酬體系混亂，沒有系統(tǒng)的考核，導(dǎo)致薪酬發(fā)放平均主意嚴(yán)重

    除了正式員工外，還有實習(xí)生、租店、等同租店、促銷員等多種身份的員工。對于正式員工的工資，公司沿用國家企業(yè)單位職工標(biāo)準(zhǔn)工資、技能工資的發(fā)放辦法，依據(jù)是2001年的文件，可想而知，崗位的價值在工資中得不到體現(xiàn)，員工收入的差距全靠補貼、獎金來調(diào)節(jié)，而且獎金、補貼計算過于復(fù)雜。對于其他種類員工，公司執(zhí)行不同的薪酬政策，但基本是粗放簡單的薪酬管理。不同崗位的工資差別不大，反映不出崗位的價值；工資晉級采取大家評議方式，不利于人才脫穎而出；員工都有一個獎金底線，說明至少這部分獎金是工資性的收入，把工資變成獎金，雖然減少了工資的剛性，但也帶來很多其他負(fù)面影響。補貼是調(diào)整部分崗位收入差別的一個好的辦法，但補貼不能占收入中的比重過大，目前有些店長的補貼收入已占全部收入的50％以上，說明薪酬結(jié)構(gòu)存在問題；部分補貼是獎金性的收入（如生鮮補貼），補貼應(yīng)該是和工作成果無關(guān)的一種報酬等存在諸多問題。

    在考核方面，公司對總部各部門基本沒有考核，各部門對員工的考核也是僅限于德能勤績之類的，總部對門店的考核也比較簡單，只考慮銷售額、毛利之類的，缺乏盤虧損失等關(guān)鍵指標(biāo)，也缺乏安全生產(chǎn)等否決性指標(biāo)?？己私Y(jié)果只限于獎金發(fā)放，缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)用，如員工晉級、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。

   （四）公司招聘工作缺乏計劃安排，培訓(xùn)工作缺少系統(tǒng)性考慮

     由于沒有人力資源規(guī)劃，各部門對于具體的人員需求也缺少計劃，人員結(jié)構(gòu)、需求時間、需求數(shù)量的安排也就沒有依據(jù)，加上具體的招聘崗位缺少明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，招聘工作無法避免會帶有一定的盲目性和倉促性，對新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位，招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏差

    招聘以校園招聘為主，招聘周期長，培養(yǎng)期也長，難以快速滿足技能、經(jīng)驗要求高的崗位需求，JJY公司現(xiàn)在逐步開始進行社會招聘，但僅限于普通崗位，還沒有針對中高層崗位制定專門的引進辦法，準(zhǔn)備工作也不充分，易造成一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足，不利于引入外部競爭，促進各部門的績效水平；

    制定培訓(xùn)計劃時缺少對企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標(biāo)的思考，缺少對各部門人員實際能力與企業(yè)長期目標(biāo)要求之間匹配度的考慮，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)和實效性；

    公司內(nèi)部新進人員培訓(xùn)以各級管理人員為主，對中高層管理干部的培訓(xùn)聘請外部專家，沒有就培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的針對性、培訓(xùn)的系統(tǒng)性進行細(xì)致的考慮；

    JJY公司有一個培訓(xùn)基地，安排兩個培訓(xùn)師對新員工進行軍訓(xùn)和常規(guī)性的企業(yè)通識教育；另外，辦公室有人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，但身兼數(shù)職，難以單獨抽出時間對培訓(xùn)工作做出綜合考慮和管理，很多工作考慮不周，培訓(xùn)工作無法達(dá)到理想的效果；

    除了以上談到的外，公司在人力資源規(guī)劃，崗位配置、合同管理等方面也存在著諸多問題，系統(tǒng)化的診斷后才能給出綜合解決方案。

三、項目運作

    經(jīng)過項目組研究討論，整個項目分五個階段進行，包括（一）JJY公司內(nèi)外部信息收集及人力資源管理現(xiàn)狀診斷；（二）工作分析與崗位評價；（三）績效考核體系與薪酬方案設(shè)計；（四）主要人力資源管理制度梳理與完善；（五）方案輔導(dǎo)實施。

    經(jīng)過近一個月的管理診斷，我們做出了基于上述內(nèi)容的診斷報告，報告有些內(nèi)容和結(jié)論出乎JJY管理層的預(yù)料，但經(jīng)過討論，JJY公司給予診斷報告充分的肯定。

    在工作分析階段，分別針對總部和直營店梳理崗位設(shè)置，完善各崗位的職責(zé)說明。通過統(tǒng)計分析并結(jié)合各類門店經(jīng)營特點，將門店根據(jù)銷售額和經(jīng)營面積分成四級，不同級別設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)。通過對人員配備歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，建立人員編制配備模型，為人員配置提供基本依據(jù)。

    通過崗位評價，科學(xué)合理的確定各崗位的價值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

    在上述基礎(chǔ)工作順利完成之后，進入薪酬考核方案設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，薪酬設(shè)計堅持以下幾個基本原則：一是實行以崗位價值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個人收入同部門以及公司的整體業(yè)績掛鉤，三是在不影響大家積極性的前提下，盡量控制薪酬水平，畢竟零售業(yè)的利潤不是很高的。在績效考核方案設(shè)計中，堅持可行性第一的原則，方案要體現(xiàn)多勞多得的精神，鼓勵團隊合作的精神，體現(xiàn)績效考核以提升績效為根本目的的宗旨。

    其他主要管理制度的設(shè)計無一不是可操作性和系統(tǒng)性的有機結(jié)合，在尊重企業(yè)管理水平現(xiàn)狀和企業(yè)資源狀況的前提下，盡量提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的盡快發(fā)展

    通過診斷后，在方案設(shè)計過程中，我們決定加大培訓(xùn)工作的力度，首先要對各級管理者進行先進經(jīng)營理理念、先進管理理論和工具的培訓(xùn)，其次將人力資源管理理論對各級人力資源管理者以及各部門負(fù)責(zé)人進行培訓(xùn)，除此之外，將主要設(shè)計方案的設(shè)計思想、關(guān)鍵要點、重要突破等對各級決策者進行培訓(xùn)。