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人力資源管理咨詢案例

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某連鎖企業(yè)人力資源管理咨詢案例

發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-06-08 12:24

一、項(xiàng)目背景及管理現(xiàn)狀和需求
某企業(yè)是經(jīng)營(yíng)十年的連鎖經(jīng)營(yíng)商貿(mào)公司，其下有十幾家生活超市，戰(zhàn)略定位是服務(wù)縣域社區(qū)，為社區(qū)居民提供品質(zhì)生活，目前處在快速擴(kuò)張發(fā)展階段，現(xiàn)目前采取的管理模式是經(jīng)驗(yàn)管理，為了最大限度的激勵(lì)激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性，公司采取的薪酬模式是崗位全提成制，從營(yíng)業(yè)收入中提出固定比例給各小組成員根據(jù)出勤情況平均分配，使用該模式人員達(dá)到了最優(yōu)配置和人力資源最高效率使用，但使公司苦惱的是新店擴(kuò)張受到了人員的嚴(yán)重制約，增加人員會(huì)稀釋掉原有團(tuán)隊(duì)員工的薪酬收入，原在一個(gè)業(yè)績(jī)好高營(yíng)業(yè)收入的小組員工也不愿意調(diào)動(dòng)，這種機(jī)制不利于人員培養(yǎng)和員工技能提升，在公司戰(zhàn)略落地遇到了很大的瓶頸。
二、解決思路

人力資源系統(tǒng)診斷

中高管理人員一對(duì)一訪談和基層員工座談的形式，了解公司現(xiàn)在的發(fā)展情況、企業(yè)文化、企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、決策領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、員工的核心訴求等問題，在充分研究公司企業(yè)文化和反復(fù)多次與公司決策領(lǐng)導(dǎo)梳理確定發(fā)展戰(zhàn)略，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)模式，針對(duì)公司組織運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)的突出問題和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位員工的核心訴求，結(jié)合公司遠(yuǎn)期與近期的戰(zhàn)略規(guī)劃及工作重心，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、職級(jí)體系、薪酬管理和績(jī)效管理四個(gè)方面做出企業(yè)人力資源管理的問題分析和提出解決思路和方案。
戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位明確聚焦，以提高社區(qū)居民生活品質(zhì)，成為區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)。但發(fā)展需加速人才培養(yǎng)，以滿足新店擴(kuò)張對(duì)人員的需求。
職位發(fā)展體系，公司沒有系統(tǒng)的晉升晉級(jí)機(jī)制，職級(jí)體系欠科學(xué)，職位體系沒有與薪酬體系關(guān)聯(lián)，員工不清楚自己的職業(yè)晉升路徑，不明晰職位晉升對(duì)自己的收益，員工動(dòng)力不足，安于現(xiàn)狀不愿意往上提升不愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，雖然目前新店擴(kuò)張急缺人員，也沒有員工愿意去新店挑戰(zhàn)自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值現(xiàn)有的機(jī)制沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，公司應(yīng)該制定系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，讓員工明確發(fā)展方向。
薪酬管理，崗位全提成工資制，無(wú)固定工資部份，員工缺乏安全感，關(guān)注短期利益，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，難以實(shí)現(xiàn)人員培養(yǎng)的目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)不匹配，薪酬高低主要取決于銷售收入、受外部環(huán)境影響大，不能完全體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和個(gè)人能力的差異，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象；無(wú)固定工資模式，不利于新員工的引進(jìn)，在新人引進(jìn)過(guò)程中遇到瓶頸，薪酬沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效考核，考核的指標(biāo)僅關(guān)注營(yíng)業(yè)收入缺乏系統(tǒng)科學(xué)考核的思想，不能真實(shí)反應(yīng)員工的工作業(yè)績(jī)情況，不具備系統(tǒng)的績(jī)效優(yōu)劣、個(gè)人能力高低的識(shí)別能力。團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步科學(xué)合理化。

設(shè)置公司崗位體系。

通過(guò)科學(xué)合理的崗位分析，制定崗位設(shè)置方案，明確各崗位職責(zé)設(shè)置崗位序列層級(jí)，打通核心崗位職業(yè)發(fā)展通道，建立中高層管理、經(jīng)營(yíng)序列、門店序列、職能管理序列、操作序列等多通道的職業(yè)發(fā)展通道；合理設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估方案，運(yùn)用對(duì)比崗位價(jià)值評(píng)估法，確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，為薪酬體系設(shè)計(jì)打好基礎(chǔ)。

結(jié)合公司現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道，建立管理、專業(yè)、操作等多通道的職業(yè)發(fā)展通道，并制定相應(yīng)的管理辦法，實(shí)現(xiàn)能上能下的發(fā)展體系。
建立公司的目標(biāo)管理機(jī)制，做好戰(zhàn)略目標(biāo)分析，層層分分解至每個(gè)崗位，建立組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、門店目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)高度統(tǒng)一的發(fā)展平臺(tái)，保證戰(zhàn)略的有效落地。
薪酬體系打破原有崗位全提成制的薪酬模式，采取崗位績(jī)效工資制，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)過(guò)往業(yè)績(jī)做了平衡，平衡淡旺季和各店鋪外部環(huán)境影響因素造成的差異，同時(shí)門店各業(yè)務(wù)小組根據(jù)過(guò)往業(yè)績(jī)分等級(jí)，小組等級(jí)根據(jù)季度業(yè)績(jī)情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，與小組成員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系，將個(gè)人收入與組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的緊密聯(lián)系并建立激勵(lì)機(jī)制，建立能上能下的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
梳理公司的績(jī)效考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系、能力素質(zhì)模型和滿意度模型，并做好績(jī)效管理的輔導(dǎo)落地工作，讓員工樹立正確的績(jī)效管理理念，擯棄掉人情管人、經(jīng)驗(yàn)管理的思路和方法。一切以目標(biāo)管理和績(jī)效管理為導(dǎo)向，做好員工的績(jī)效管理教練提升員工的能力素質(zhì)，以達(dá)到提升員工和組織績(jī)效的目的。

三、項(xiàng)目主要成果

診斷報(bào)告
崗位序列層級(jí)設(shè)計(jì)
崗位設(shè)置
薪酬管理制度
工資等級(jí)檔序表
崗位工資定級(jí)定檔表
薪酬調(diào)查報(bào)告
崗位評(píng)價(jià)報(bào)告
薪酬套改實(shí)施方案
薪酬套改測(cè)算
各業(yè)務(wù)部門年度目標(biāo)責(zé)任書
門店年度目標(biāo)責(zé)任書
績(jī)效考核管理制度
各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
各超市關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
各崗位能力素質(zhì)考核指標(biāo)
能力素質(zhì)指標(biāo)詞典
各部門及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)滿意度考核指標(biāo)

四、項(xiàng)目實(shí)施效果及客戶評(píng)價(jià)
成果提交得到公司領(lǐng)導(dǎo)人和高管團(tuán)隊(duì)一致好評(píng)，水木知行項(xiàng)目組對(duì)公司中高層管理人員、門店店長(zhǎng)、關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了體系指導(dǎo)和培訓(xùn)，指導(dǎo)人力資源部完成了薪酬套改、目標(biāo)制定等落地實(shí)施環(huán)節(jié)。公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)說(shuō)之前進(jìn)行過(guò)很多次的薪酬改革，但每次都會(huì)找出不可實(shí)施的很多問題，沒有辦法進(jìn)行改革，但水木知行的改革把之前的問題全部解決了，既解決了人員內(nèi)部公平問題，又解決了人員晉升問題，既可以讓優(yōu)秀人才顯現(xiàn)出來(lái)，又兼顧了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，為以后公司長(zhǎng)期發(fā)展打下了基礎(chǔ)，并對(duì)水木知行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)表示感謝。

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